Fußball bewegt. Er ist Global Player, sorgt für Emotionen und gehört weltweit zu den umsatzstärksten Sportarten. Auch Österreichs Vereine wollen an diesem Milliardengeschäft partizipieren. Doch zwischen sportlichem Erfolg und wirtschaftlicher Machbarkeit gilt es, die richtige Balance zu finden. Denn wer langfristig erfolgreich sein will, braucht vor allem finanzielle Stabilität.
Text: Markus Hinterberger
Mit der Fußball-Weltmeisterschaft 2026 in den USA, Mexiko und Kanada hat der Fußball wirtschaftlich neue Dimensionen erreicht. Laut dem Weltverband FIFA dürfte der Umsatz des WM-Zyklus 2023 bis 2026 bei mehr als 15 Milliarden US-Dollar liegen, rund 870 Millionen US-Dollar wurden an die 48 teilnehmenden Nationalverbände ausgeschüttet. Doch das Milliardengeschäft beschränkt sich längst nicht auf die Nationalteams, wie eine aktuelle Studie von Two Circles bestätigt: 2025 wurden weltweit rund 174 Milliarden US-Dollar mit Sport-IP, also Sportrechten und -marken, erlöst. Mehr als ein Viertel davon entfiel auf den Fußball – keine andere Sportart erreicht auch nur annähernd diesen Wert. Auch in Europa wächst der Markt weiter. Laut einer aktuellen Studie der Deloitte Sports Business Group erwirtschaftete der Fußball in der Saison 2024/25 insgesamt 40,2 Milliarden Euro – rund 6 % mehr als im Jahr davor. Und der europäische Kontinentalverband UEFA verzeichnete allein für die europäischen Herren-Klubwettbewerbe mit 4,4 Milliarden Euro ebenfalls einen Rekordumsatz.
Milliardengeschäft Fußball.
Bei diesen Zahlen wird rasch klar: Im Fußball ist das große Geld zu Hause, und davon möchten auch die österreichischen Vereine profitieren. Welche wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung der Fußball hierzulande hat, zeigt eine vom Österreichischen Fußball-Bund (ÖFB) beauftragte und 2026 präsentierte Studie von Econmove: Sie beziffert den gesamtgesellschaftlichen Beitrag des Fußballs mit 2,9 Milliarden Euro – dazu zählen auch soziale und gesundheitliche Wirkungen sowie das umfassende Engagement der Ehrenamtlichen. Allein die direkte Bruttowertschöpfung lag 2024 bei 357,7 Millionen Euro, inklusive vor- und nachgelagerter Effekte bei knapp 700 Millionen Euro. Anders ausgedrückt: Jeder 450. in Österreich erwirtschaftete Euro hängt laut Studie am Fußball. Miriam Groß, Forscherin und Co-Geschäftsführerin von SportsEconAustria Institut für Sportökonomie, interpretiert die Erkenntnisse: „Zu diesem Ergebnis trägt der gesamte organisierte Fußball, aktiv wie passiv, bei – von den Profivereinen über den gesamten Breitensport bis hin zu Wirtschaftszweigen wie Infrastruktur, Ausrüstung und Gastronomie, durch die der organisierte Fußball überhaupt erst möglich wird.“
Kein Selbstläufer.
Die wirtschaftliche und organisatorische Professionalität der österreichischen Profiklubs hat sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich weiterentwickelt.
Trotz dieser imposanten Zahlen ist die wirtschaftlich nachhaltige Finanzierung eines Spielbetriebs keineswegs ein Leichtes – besonders in Zeiten, in denen viele Unternehmen ihre Sponsoringaktivitäten genau hinterfragen. Nichtsdestotrotz sieht Christian Ebenbauer, Vorstandsvorsitzender der österreichischen Bundesliga, die unter anderem für die Lizenzvergabe im heimischen Fußball verantwortlich ist, mehrheitlich eine positive Entwicklung: „Die wirtschaftliche und organisatorische Professionalität der österreichischen Profiklubs hat sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich weiterentwickelt. Gleichzeitig sind die Anforderungen kontinuierlich gestiegen, auf die die Klubs mit professionelleren Strukturen reagiert und entsprechende Kompetenzen aufgebaut haben.“ Wenngleich es zuletzt auch Fälle gab, bei denen es laut Ebenbauer weniger rund lief: „Die Insolvenz von Austria Klagenfurt und die erste unterjährige Einstellung eines Spielbetriebs seit rund 25 Jahren (SV Stripfing) in der vergangenen Saison waren sehr bedauerlich. Diese Einzelfälle sollten jedoch nicht den Blick darauf verstellen, dass der überwiegende Teil der österreichischen Profiklubs wirtschaftlich solide arbeitet und sich zuletzt kontinuierlich weiterentwickelt hat.“ Als alles andere als einen Selbstläufer stuft Lukas Kokail, Geschäftsführer Wirtschaft beim Grazer Traditionsverein GAK 1902, die aktuellen Rahmenbedingungen ein und unterteilt dabei die derzeit größten finanziellen Herausforderungen wie folgt: „Zum einen das anspruchsvolle wirtschaftliche Gesamtumfeld, das Budgetentscheidungen bei Partnern und Konsumenten beeinflusst. Zum anderen die zunehmende Polarisierung im europäischen Fußball, wo die internationalen Top-Ligen einen immer größeren Anteil des weltweiten Erlösmarktes auf sich vereinen.“
Eine Frage der Aufgabenstellung.
Die Frage der Finanzierung ist ein Dauerbrenner – unabhängig davon, ob es sich um ein klassisches Unternehmen oder einen Fußballverein handelt. Ein wesentlicher Unterschied liegt jedoch in der Zielsetzung: „Während Unternehmen darauf ausgerichtet sind, Gewinne zu erwirtschaften und diese zu maximieren, geht es bei Fußballvereinen vor allem darum, Geld aufzustellen, um einen verlustfreien Spielbetrieb zu gewährleisten, und zugleich auf sportlicher Ebene möglichst erfolgreich zu sein“, erklärt Jonas Puck, Professor für International Business an der WU Wien und Vizepräsident des First Vienna FC, des ältesten Fußballvereins Österreichs. „Das sind zwei völlig unterschiedliche Aufgabenstellungen, die jedoch für die Finanzierung wesentlich sind.“ In dieser Hinsicht spricht Groß auch von Optimierung unter Restriktionen: „Bei Fußballvereinen geht es nicht zwingend darum, der reichste Klub zu sein, sondern mit den verfügbaren Mitteln den größtmöglichen sportlichen Erfolg zu erzielen.“
Umso wichtiger ist es, nicht nur auf dem Spielfeld qualitativ und quantitativ gut aufgestellt zu sein, sondern auch auf finanzieller und organisatorischer Ebene. „Vereine müssen Strukturen schaffen, die langfristigen sportlichen Erfolg bei möglichst geringem Risiko ermöglichen. Dafür braucht es eine klare Investitionsstrategie, die unabhängig von einzelnen Einflüssen funktioniert – auch dann, wenn die sportlichen Ziele nicht unmittelbar erreicht werden“, sagt Puck. Wie es nicht funktioniert, musste auch die Vienna im Jahr 2017 erfahren: Durch die Insolvenz ihres damaligen Hauptsponsors Care-Energy geriet der Traditionsverein selbst in wirtschaftliche Bedrängnis und musste ebenfalls Insolvenz anmelden. Seither hat sich die Vienna weitgehend neu aufgestellt, ihre Finanzierungsbasis diversifiziert und sich Schritt für Schritt zurück in den Profifußball gearbeitet.
Fehlende Planungssicherheit.
Miriam Groß sieht in einer breiten Diversifikation der Geldgeber einen Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg – bei der Risikostreuung heimischer Vereine ortet sie jedoch noch Potenzial: „Fußball ist ein Risikogeschäft. Spieler sind mit riskanten Aktien vergleichbar, deren Entwicklung schwer vorhersehbar ist. Verletzungen können sportliche Erfolge beeinträchtigen, bleiben diese aus, sinken häufig auch die Einnahmen. In solchen Momenten ist es entscheidend, nicht von ein paar wenigen Geldquellen abhängig zu sein.“ Wie problematisch eine solche Abhängigkeit sein kann, zeigte im Jahr 2020 der burgenländische SV Mattersburg. Durch die Insolvenz der Commerzialbank geriet auch der Verein in die Insolvenz und musste schlussendlich den Profispielbetrieb einstellen. Dass es jedoch bei aller Sorgfalt keine 100%ige Planungssicherheit gibt, erklärt Kokail so: „Die Unwägbarkeit liegt im sportlichen Verlauf. Planungssicherheit endet dort, wo der Ball an den Innenpfosten prallt, statt im Tor zu landen.“
Deshalb braucht es ein Budget, das auch einer sportlichen Durststrecke standhält und zugleich im Spannungsfeld zwischen sportlichem Wettbewerb, wirtschaftlicher Vernunft und Vereinsidentität funktioniert: „In der Praxis erfordert das eine konsequente Strategie in jedem Bereich. Man darf sich durch emotionale Phasen, egal, ob Hochs oder Tiefs, nicht von seinem wirtschaftlichen Kurs abbringen lassen. Nachhaltigkeit heißt, in guten Zeiten Puffer aufzubauen, Risiken zu minimieren und gezielt in die eigene Substanz oder die Dinge, die man selbst in der Hand hat, wie den Nachwuchs, zu investieren.“ Dabei gelten aus seiner Sicht als größte Kostenblöcke das Personal, allen voran der Profikader samt Betreuerstab, und die Ausrichtung der Spieltage inklusive Stadionmiete, Ordnungsdienst und Sicherheitsauflagen.
Sportlicher Erfolg als Basis.
Die Abhängigkeit von einigen wenigen Großsponsoren sollte tunlichst vermieden werden und stattdessen auf ein breit diversifiziertes Säulenmodell gesetzt werden, wie es Ebenbauer formuliert: „Ein wirtschaftlich erfolgreicher Klub wird sich auch in Zukunft dadurch auszeichnen, dass er seine Einnahmen auf mehrere stabilen Säulen stützt und die wirtschaftliche Abhängigkeit von einzelnen Einnahmequellen möglichst gering hält. Dazu zählen Sponsoring, Medienerlöse, Ticketing, Hospitality, Merchandising, Transfererlöse und bestenfalls auch Einnahmen aus UEFA-Bewerben. Je nach Klub können auch Mitgliedsbeiträge oder Erlöse aus der Stadioninfrastruktur einen relevanten Beitrag leisten.“ Doch dazu braucht es Erfolge auf sportlicher Ebene. Denn je nach Tabellenplatz, Europacup-Teilnahme, Auf- oder Abstieg kann die öffentliche Aufmerksamkeit stark variieren und damit auch potenzielle Einnahmen – etwa in Form von Transfererlösen. „Sie haben eine sehr hohe strategische Bedeutung. Transfererlöse sind wohl einer der wirksamsten Hebel, um das finanzielle Fundament eines Vereins zu vergrößern. Gelingt es, hier eine gewisse Regelmäßigkeit aufzubauen, schafft das den nötigen Spielraum für Investitionen in Infrastruktur und Kaderqualität“, so Kokail. Aus Sicht von Groß sollten Transfererlöse jedoch nicht zu sehr fix eingeplant werden, da es keine Garantie gibt, dass Spieler immer oder zumindest regelmäßig für mehrere Millionen Euro den Klub wechseln.
Zielgruppenorientiertes Sponsoring.
Keine andere Sportart steht, weltweit betrachtet, derart im Fokus wie Fußball. Entsprechend groß ist das Interesse von Unternehmen, an diesem Milliardengeschäft teilzuhaben und von der Strahlkraft erfolgreicher Vereine zu profitieren. Für Klubs eröffnet das attraktive wirtschaftliche Potenziale – sportliche Erfolge vorausgesetzt. Neben Einnahmen aus Medienrechten, Ticketing oder Merchandising spielt das klassische Sponsoring auch weiterhin eine zentrale Rolle, sind sich die Experten einig. Dieses hat sich laut Puck zuletzt jedoch deutlich verändert: „Für Vereine wird es immer wichtiger, Sponsoringaktivitäten auf unterschiedliche Zielgruppen auszurichten. Auch deshalb, weil digitale Medien zu einem zentralen Vermarktungskanal geworden sind. Heutzutage reicht ein Unternehmenslogo auf dem Trikot längst nicht mehr aus. Im Idealfall steht eine umfassende Vermarktungsstrategie dahinter, von der beide Seiten profitieren.“ Darüber hinaus erwarten Sponsoren laut Kokail auch klare Kennzahlen und Nachweise von Gegenwerten – etwa über Werbewertanalysen und Reichweiten in TV und online. „Sponsoring wird als strategisches Investment verstanden, das messbare Ergebnisse liefern soll.“
Unternehmen sehen Fußballvereine daher zunehmend als Kommunikationskanal, um bestimmte Zielgruppen anzusprechen. Dazu beigetragen hat auch die wachsende Zahl an Möglichkeiten, Vereine und ihre Spieler bewusst für die Kommunikation und Markeninszenierung einzusetzen. Für Klubs wiederum eröffnet das auch die Chance, einzelne Nischen gezielt zu besetzen. „Das kann etwa ein Spieler aus einem bestimmten Land sein, der nicht nur fußballerische Qualität mitbringt, sondern auch Potenzial für das Merchandising bietet“, so Puck.
Datengetrieben auf und neben dem Platz.
Mit dem Siegeszug des Smartphones haben digitale Medien die Kommunikation grundlegend verändert. Vereine und Spieler lassen sich heute weltweit und nahezu in Echtzeit verfolgen – für Fans entsteht dabei eine Nähe, die früher kaum möglich war. Dennoch bleiben klassische Medienerlöse laut Ebenbauer eine wichtige Säule: „Die zentral vermarkteten Medienerlöse stellen für die österreichischen Profiklubs eine wichtige und vor allem planbare Einnahmequelle dar. Im Durchschnitt machen sie rund 10 % der Klubbudgets aus.“ Gleichzeitig flacht das Wachstum klassischer Medienrechte laut dem Bundesliga-Chef auch international ab. „Künftig wird es verstärkt darum gehen, bestehende Erlösmodelle um digitale Angebote zu ergänzen und zusätzliche Vermarktungsmöglichkeiten zu erschließen.“
Ähnlich wie für klassische Unternehmen eröffnen digitale Plattformen auch für Fußballvereine neue Möglichkeiten, Inhalte zielgruppenspezifisch auszuspielen und die Reichweite über den Spieltag hinaus zu verlängern. „Digitale Plattformen ermöglichen nicht nur zusätzliche wirtschaftliche Perspektiven, sondern auch, Inhalte zielgruppenspezifisch aufzubereiten und die Reichweite über den eigentlichen Spieltag hinaus zu erhöhen. Das reicht von Content-Vermarktung, etwa in Form von Dokumentationen oder exklusiven Inhalten, und Streaming bis hin zu datenbasierten Angeboten“, so Ebenbauer. Damit steigt die Datenintensität im Fußball kontinuierlich – in der Vermarktung ebenso wie auf dem Spielfeld, wo der „gläserne Spieler“ bereits zum Tagesgeschäft gehört: „Echtzeit-Informationen zu Herzschlag, Geschwindigkeit und Passgenauigkeit sind im Profi-Geschäfte mittlerweile fixer Bestandteil einer jeden Spieleranalyse“, so Puck.
Stadion statt Fußballplatz.
Abseits der digitalen Welt gewinnt auch Hospitality an wirtschaftlicher Bedeutung. Das moderne Stadion ist längst mehr als ein Fußballplatz, auf dem alle zwei Wochen ein Spiel stattfindet. „Die Fans sorgen für die Stadionatmosphäre und die Basiserträge im Ticketing. Dieser emotionale Rahmen ist wiederum die Voraussetzung für ein attraktives Hospitality- und B2B-Angebot, über das wir verlässliche Partner an den Verein binden. Beide Säulen sind für die wirtschaftliche Tragfähigkeit essenziell“, so Kokail. Österreichs Profivereine haben diese Entwicklung erkannt und ihre Infrastruktur in den vergangenen zehn Jahren deutlich weiterentwickelt, weshalb es nun auch möglich ist, unter der Woche Einnahmen zu generieren. Noch wichtiger sei in diesem Zusammenhang aber die Möglichkeit der Netzwerk- und Kontaktpflege. Ein Aspekt, der auch bei etwaigem Sponsoring der Unternehmen immer wesentlicher wird. „Ein Stadion ist ein enormer Kostenfaktor, weshalb die Mehrfachnutzung abseits des grünen Rasens elementar ist. Ein Spieltag bei der Vienna ist nicht umsonst auch ein Netzwerkevent – bei dem der Fußball dennoch im Mittelpunkt bleibt“, so Puck.
Stolperstein Emotion.
Sportlicher Erfolg darf niemals auf Kosten der wirtschaftlichen Stabilität erzwungen werden. Da muss man eben auch mal konservativ budgetieren.
Bei aller organisatorischen und wirtschaftlichen Professionalisierung des Fußballs bleibt eine Konstante: die Emotion. Und mit ihr ein nicht zu unterschätzendes wirtschaftliches Risiko. „Die Forschung zeigt, dass die emotionale Verbundenheit mit einem Verein zu wirtschaftlich irrationalen Entscheidungen führen kann“, so Groß. Im schlimmsten Fall können daraus erhebliche finanzielle Probleme bis hin zur Insolvenz entstehen – vor allem dann, wenn derartige Probleme über einen längeren Zeitraum bestehen. Diese Erfahrung musste auch der GAK machen – und hat unter neuer Führung seine Lehren gezogen: „Sportlicher Erfolg darf niemals auf Kosten der wirtschaftlichen Stabilität erzwungen werden. Da muss man eben auch mal konservativ budgetieren. Wir verplanen ausschließlich gesicherte Einnahmen und kalkulieren weder mit ungewissen Prämien oder Erlösen aus Siegen noch mit spekulativen Transfergewinnen. Wenn zusätzliche Erträge erzielt werden, erhöht das unseren Handlungsspielraum, sie sind aber nie das Fundament unserer Planung“, so Kokail. „Grundsätzlich sollte immer gelten, mit Sorgfalt und maximaler Transparenz zu arbeiten, aber unsere Geschichte verpflichtet uns sicher ein Stück weit mehr dazu. Da wird auch nach einem Governance-Modell gearbeitet.“
Ein anderer bekannter Insolvenzfall der jüngeren Vergangenheit war jener der FC Wacker Innsbruck GmbH – ein Traditionsverein und zusammen mit seinen Vorgängervereinen einer der erfolgreichsten Klubs der österreichischen Fußballhistorie, der auch für seine starke emotionale Verbundenheit in der Region bekannt war. All das hat am Ende jedoch nicht geholfen und führte zu mehreren Insolvenzen: „Unklare Strukturen und innerbetriebliche Prozesse, eine erhebliche finanzielle Schieflage, zu wenige Sponsoren und eine schwierige Investorenlage machten die Insolvenz unausweichlich“, erinnert sich Klaus Schaller, KSV1870 Regionalleiter West. Zugleich betont er: „Fußballvereine werden in Österreich aus insolvenzrechtlicher Sicht wie jedes andere Unternehmen behandelt. Es gibt weder einen Sonderstatus für Vereine noch besondere Rahmenbedingungen im Insolvenzverfahren.“
Was bleibt?
Am Ende entscheidet sich die Zukunft eines Fußballvereins nicht allein auf dem grünen Rasen, sondern auch in den Bilanzen. Sportlicher Erfolg sowie eine solide und diversifizierte Finanzierungsbasis sind entscheidend, um den Spielbetrieb langfristig abzusichern. Denn wo Einnahmen zu stark von einzelnen Faktoren abhängen und wirtschaftliche Vernunft dem sportlichen Erfolg untergeordnet wird, kann der Weg vom Aufstiegstraum zur finanziellen Krise kurz sein.
Aus dem Magazin forum.ksv - Ausgabe 03/2026.
